暫估價招標的制約因素和推進要點

來源:本站  瀏覽量:169  日期2021-12-20


本文指出了暫估價工程招標管理的目標,分析了招標所需的必要前置條件,梳理了制約招標推進的主要因素,闡述了暫估價招標管理部署及推進主要思路,旨在為工程人員組織開展暫估價招標及科學管理提供參考。?

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一、引言

暫估價是房屋建筑及市政基礎設施項目施工總承包招標中以非競爭方式納入工程量清單的內容。一般而言,暫估價內容包含于施工總承包范圍。由于設計實施的階段性特征及建設項目使用功能需求漸進明細的特點,暫估價工程對應的設計內容往往實施難度高,隨著建設過程在一定周期內陸續完成,多項暫估價內容招標按計劃展開,并貫穿于項目后期建設始終。由于施工總承包單位作為招標人、建設單位作為對施工分包過程確認的主體,加之設計、監理等多單位參與,項目實施中多種不利影響因素在暫估價招標階段疊加,使得招標組織變得異常復雜,這對項目建設順利實施構成了威脅,也對維系穩定項目管理局面形成了挑戰。為此,有必要通過對暫估價內容招標超前謀劃確保順利推進。

二、管理目標

建設單位針對施工總承包單位組織開展的暫估價招標管理的目標應統一于項目管理總目標下。在項目投資管理方面,要確保對應工程內容造價可控,并保證不突破經批準的初步設計概算。在質量管理方面,要確保對應設計成果真實體現功能需求,所選分包單位具有優良履約能力。在進度管理方面,要滿足施工組織進度的需要,確保項目實施總進度目標不受影響。暫估價內容招標管理就是要保證施工分包管理的成效,滿足建設單位實施項目管理的各項要求,形成科學高效的管理局面,為后期項目建設提供便利。暫估價內容的招標組織及管理謀劃是項目管理策劃的重要方面,是具有前瞻性的重要工作。實踐中,暫估價內容招標推進中所出現的問題往往是項目前期管理不足導致的,只有超前謀劃才能最大程度消除影響因素疊加所造成的不利后果,才能最大化降低后期實施隱患。

三、前置條件

暫估價內容招標作為施工類招標,其所需前置條件是多方面的,即包括設計成果的技術條件、項目建設手續的行政許可條件以及以合約規劃為代表的項目管理條件等,上述條件成為組織開展暫估價內容招標的重要前提。總體而言,相對施工總包招標,暫估價內容招標必要前置條件雖清晰但似乎更為嚴苛,這是由于暫估價工程內容的復雜性所決定的。一旦條件具備,則過程風險降低,招標推進將更加順利。有關一般建設項目暫估價內容招標必要前置條件,詳見表1。

四、制約暫估價內容招標的因素??

實踐中,暫估價內容招標推進往往十分艱難,這是由于制約招標活動的不利因素源自多個方面,且對招標推進的影響十分敏感。由于各參建單位在暫估價內容招標中利益復雜,對涉及的相關事項普遍存在一定分歧。為此,需逐個梳理來自各參建單位的制約暫估價內容招標推進的不利因素,詳見表2。

五、推進思路??

1.推進的總體思路

暫估價內容招標推進并非一蹴而就,也不能指望消除某一影響因素后立竿見影。總體而言,要通過在項目層面建立科學的招標管理制度,從構建圍繞建設單位管理的協同體系出發,依據科學的項目合約規劃尤其是暫估價規劃,謀求充分獲取必要前置條件,編制好各項招標工作計劃與方案,還要平衡和協調參建各方利益,消除制約招標進程的不利因素,只有綜合考慮上述所有方面才能從根本上確保招標進程順利推進。

2.正確行使確認權

在納入施工總包范圍的暫估價內容招標中,施工總包單位作為招標人,由于暫估價內容招標屬施工分包過程,根據我國現行工程建設項目承發包制度,建設單位對施工總包單位組織的分包享有確認權利,即施工總包單位對其范圍內的暫估價招標過程均應得到建設單位確認。為此,在施工總包單位獨立行使招標人權利的同時,建設單位是通過行使“分包確認權”來實現對暫估價內容招標進行有效管理的。換言之,就是暫估價內容招標全過程、各環節雖由施工總包單位主導,但每一步驟也均需由建設單位確認完成。建設單位只有把握好“分包確認權”,才能科學調整與施工總包單位在暫估價內容招標過程中出現的矛盾。

3.超前部署與謀劃

推進暫估價內容招標進程須超前謀劃,將暫估價工程內容所對應的相關要求盡可能前置到項目設計等環節。在項目管理策劃階段,則須明確暫估價內容范圍及實施時序。在項目投資審批環節要確保暫估價內容對應估算充裕。在項目設計招標階段,將暫估價對應的內容及相關設計責任明確鎖定,提出設計人提交暫估價內容對應設計成果的必要時限與要求。在施工總包招標階段,須將暫估價內容招標管理有關要求或部署納入合同條件等。此外,還要對照有關暫估價內容招標前置條件做好必要準備等。

4.抓住招標管理要點

暫估價內容招標推進包括諸多關鍵點:①施工總包單位中標后應盡快形成專門針對暫估價內容招標的計劃并報監理和建設單位確認,及時轉發設計單位以便于其合理安排提交設計成果。②建設單位或其委托的項目管理咨詢機構應針對暫估價內容招標管理形成專項方案及管理制度。③對于包含多個施工總包合同段的大型項目,推薦采用由多施工總包針對暫估價內容聯合招標的模式,從而整體提升項目分包效率。④盡一切可能提早對暫估價內容設計成果開展論證優化,為清單及控價編制預留充足時間。⑤細化分解推進暫估價招標的時間計劃,招標前置條件成熟一步則招標活動向前推進一步。⑥在暫估價內容招標前,要先行就有關事宜與相關各參建單位開展溝通,提早斡旋,及時化解矛盾和消除分歧,為順利招標營造條件。⑦針對招標文件要實施“版本控制”措施,通過“初稿”“成熟稿”和“發售稿”依次形成過程,使得文件內容逐漸得以豐富完善。⑧強化針對各參建單位履約評價,重點是對施工總包、設計以及監理單位的評價,將暫估價內容招標推進和管理成效作為重要評價要素,將招標進程及實施效果與各參建單位價款支付相關聯,采用經濟手段驅動各參建單位高效推進招標進程。

六、結束語

確保暫估價內容招標快速推進需要一系列行之有效的方法和整套有力的措施。總體上,要做到超前謀劃、科學部署。為此,工程人員應持續探索更加有效的招標管理方法,強化對包括施工總承包單位在內的各參建單位的履約管理。暫估價內容招標順利開展是建設項目科學管理的重要標志,也是工程建設項目招標管理走向成功的必經之路。

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作者:張建圓??? 吳振全

作者單位:北京市工程咨詢有限公司

來源:《招標采購管理》

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